上周,龙华区两大基层医疗集团——龙华区人民医院集团、龙华区中心医院集团正式挂牌成立,龙华区医改由此迈出实质性的一步。

  组建基层医疗集团,是深化医改的重要步骤和制度创新。早在2015年8月,罗湖区先行先试组建区级医院集团,在做强社区健康中心、集团管理运营、医疗保险支付制度改革方面进行深度探索,成功推动医疗卫生服务实现两个转变——从“以医院为重点”向“以基层为重点”转变以及从“以治病为中心”向“以健康为中心”转变。今年,深圳市政府明确将推广罗湖医改模式作为深圳医改10个重点项目之一。

  经过前期反复研究、多方充分征求意见,龙华区确定了“2+1”模式,即组建两家基层医疗集团、成立一个区域医联体;并制定出台基层医疗集团建设实施方案等“1+4+4”改革文件。就在龙华医改揭幕的前后,光明新区、龙岗区相继跟进,推出了不同的医改路线图。

  作为后来者的龙华,在深化医改领域如何充分借鉴罗湖模式,并充分考量本土实际?“2+1”模式的出炉,是基于怎样的权衡与思量?近日,笔者就此采访了龙华区卫生与计划生育局(下称“龙华区卫计局”)有关负责人。

  ●南方日报记者 吴永奎 通讯员 何霭茜

  问题1

  改革必要性如何体现?

  罗湖医改,成效斐然。成立医院集团,显然大势所趋。然而,作为一道具有一定行政色彩的“命题作文”,其改革的现实必要性,依然是龙华区决策层关注的焦点。

  “龙华医疗卫生的现状,可以说是短板鲜明”,龙华区卫计局负责人对笔者坦言,作为从大宝安北部片区脱胎而来的新行政区,龙华医疗资源配置严重不足,辖区两大区级医院均由街道医院升级而来,整体诊疗水平仍存有较大提升空间。

  尤其是社康中心的能力建设,一直都是龙华区不遗余力补齐的短板。

  医改的核心在于分级诊疗。分级诊疗落地的关键在于“基层要兜得住”,换言之,社区康复中心要有过硬的技术服务能力、良好的就医环境、完善的配套设施,以及充分的人才资源配置。

  在罗湖模式中,罗湖医院集团院长孙喜琢便直言,罗湖医改最大的特色就是做大做实了社康中心。罗湖医院集团通过“四个结合”:“全科医生和专科医生结合”“医养护相结合”“国内和国外全科医生相结合”“医疗和公共卫生相结合”,做强社康中心。

  “上下联动,注重防病与健康建设,这就是罗湖模式的精华所在”,龙华区卫计局负责人这样理解。

  龙华区很早便意识到了社康的重要性。从2014年开始,彼时的龙华新区卫生部门按照“统一标准、统一风格、统一招牌、统一材料”的原则,全面推行社康中心标准化改造。今年将完成所有社康中心标准化改造,并进一步提高设备配置标准,完成12家社康中心设施升级。

  然而,在过往社康中心“院办院管”管理模式中,社康中心保持着相对的独立性,社康中心与医院本部在人、财、物方面相对分离,业务联系也不够紧密,社康中心的发展同时面临着资源不足的困境。

  “在组建医疗集团后,从人财物统筹方面,院本部就可以进行总量控制,资源更集中化,上面的优质资源能够下得去,下面的能力能够快速得到提升。”龙华区卫计局负责人说。集团将实行“五个统一”(统一人事管理、统一财务制度、统一资源调配、统一医疗标准、统一绩效考核),有望破除院方与社康群体之间的隐形壁垒,在人、财、物、政策等方面向社康倾斜,打通卫生工作重心下移、资源下沉通道。

  早在2014年,针对全区医疗资源分布不均的问题,龙华卫生部门就曾经酝酿医改设计,彼时的思路是:在办事处一级筹建两大公立医院分部,或者将某些片区早已做大做强的社康中心进一步强化,扮演起“社区医院”的角色,承担起综合医院的部分功能,既分流大型公立医院的诊疗压力,又实现全区医疗资源的均衡配置,最终在全区形成区(医院)——办事处(分院/社区医院)——社区(社康中心)三级医疗体系。

  在此番医改设计中,上述早期思路得到了具体体现。龙华区卫计局考虑在每个街道建设1家区域社康中心,也就是一类社康中心,承担所在街道社康中心的业务指导、培训等工作。同时探索建设以医养结合、康复护理,及中医理疗为特色的社区医院,试点建立2家医养融合社区医院。

  “建设大医院,我们可以操办,建成了要么自己招兵买马,要么托管出去,但是,这种‘社区医院’,无论是行政部门还是院方都不适合作为建设主体,而集团作为独立法人,可以解决这个难题。”龙华卫计局负责人说。

  由此说来,组建医院集团,是龙华区医疗服务体系发展的必由之路。而在另一方面,这也是满足群众健康需求的必然要求。

  “行政区成立后,辖区群众对健康服务有了更新、更高的要求,区委、区政府也做出了建设‘健康龙华’的决策部署。组建医疗集团、区域医联体,可以充分发挥区域内三级公立医院的引领作用,补齐基层软、硬件短板,提升全区整体医疗服务能力。同时可通过医疗集团的规模影响力,吸引更多优秀人才,为建设卫生强区提供有力支撑。”龙华区卫计局负责人说。

  问题2

  “2+1”改革模式如何确立?

  在罗湖模式中,罗湖区人民医院作为龙头,将区中医院、区妇幼保健院、区康复医院、区医养融合老年病科医院和48家社康中心做了充分整合,统筹到一个医院集团进行管理。

  对比罗湖,龙华模式无疑更加简单明了。

  “无论是体量还是资源分布,两个区完全不一样”,龙华区卫计局负责人说。

  据了解,目前龙华两家区属医院(区人民医院与区中心医院)均为三级医院,分别举办社康中心27家、24家,各自的编制床位数分别为1200张、850张,年诊疗量均达到350万人次,全市拔尖。

  “就服务能力来看,两家旗鼓相当,而我区服务人口约300万,两家三级医院均无法独立承担全区的诊疗服务”,龙华区卫计局负责人表示。

  最为关键的是,在龙华区的历史上,民治与大浪街道脱胎于大龙华,而如今的福城与观湖分离于大观澜,彼时的龙华与观澜医院分别服务于两大街道,彼此分工协作的格局早已形成。

  “两家医院的体量相当,水平相近,而各有辐射面,在此基础上组建两家医疗集团,具有天然的优势,可实现分片区服务全覆盖,改革阻力最小、成本最低、效率最高”,龙华区卫计局负责人说,在这方面,去年行动的宝安区也是组建了3家医院集团,正是基于类似的考虑。

  另一个考虑是,组建两家医疗集团有利于相互竞争、错位发展。目前,公立医院同质化发展的现象比较普遍,成立两家医疗集团后,通过统筹规划、合理引导,促使两家医疗集团在保障基本医疗服务的基础上,结合区域医疗服务需求,发展特色专科,形成优势互补,有利于区域医疗水平的整体提升。

  两家医院集团无疑是紧密型的联合体,而改革中的“1”——龙华区域医联体则属于松散型联合体,其关键在于业务融合,其思路是,“加强市人民医院龙华分院、区属医院以及社会办医疗机构和专业公共卫生机构之间的分工协作,有效整合资源,形成区域医疗、预防、保健、康复等服务一体化格局”。

  “我们最重要的是建一个大的健康数据平台,通过信息化智慧医疗,打通信息孤岛。”龙华区卫计局负责人表示,未来将实行身份证识别,患者从首诊开始,无论是公立医院还是社会办医疗机构,完整的信息都记录在内。市民无论在哪家医院看病,基础数据都能够互通互认,从而就近选择医疗资源,不仅少跑路,而且减少不必要的重复检查,这就必须建立技术上的利益共同体。

  在医联体之外,龙华区还在谋划探索跨区域专科联盟,区人民医院与市第二人民医院、区妇幼保健院与市妇幼保健院建立联盟。“目前,囿于现行的法律法规,医师多点执业还需要执业登记,繁琐难行,事实上制约了优质医疗资源的流动和效益最大化。而在技术联盟的框架内,医师的互动联通,就排除了法律上的后顾之忧”。

  在未来6年内,龙华区计划投入经费4.6亿元,重点实施卫生信息化“114”工程,即建设1项基础设施(含卫计专网、卫生数据中心两部分)、1个人口健康信息平台、4项医疗体系应用(集中式医疗服务体系、惠民服务、公卫监管、综合管理体系)。

  “从顶层设计、分步实施到全区域覆盖,最终搭建起全区全行业实用、共享、安全的智慧医疗服务平台,支撑分级诊疗制度的落实,同时收集并应用居民健康医疗大数据,形成‘治未病的健康管理模式,为居民提供高效、便捷和个性化的医疗健康服务’。”龙华区卫计局负责人说。